华为和吉利的秘密，世界级企业的用人道理
【汽车焦点 快讯】
当今是一个瞬息万变的时代，无论是市场环境、营销策略还是服务体系，都要实时变动。对于企业来讲，唯有拥有一支战斗力强，团结一致的队伍，才能不断提高竞争力，在复杂多变的战局中夺得一席之地。
以近年来进军国际市场的手机品牌华为为例，二十多年的蓬勃发展的背后，离不开它在培养人才方面的战略部署。用其创始人任正非的话来讲“华为人，都不是人才，钱给多了，不是人才也变成了人才”，仅一句话就能看出华为在人才培养上的一掷千金。不仅如此，华为还善于鞭策人才，使得他们不断学习进步，为企业创造更好的业绩。
华为员工参加培训的时间远高于中国平均水平，通过培养建立员工的工作意愿和能力，为公司创造最大化的业绩。当然华为也重视绩效管理，任正非推行2-7-1法则，激发出员工的危机意识，为企业创造出更大的价值。
从华为的用人智慧中不难发现，企业想获得成功，不仅要善于用人，还要制定好培养计划和激励机制。世界级的大企业在对人才的重视上，都有着异曲同工之妙，中国汽车品牌吉利也是如此。面对全球经济动荡，汽车市场存量的压力下，吉利主动发起组织变革，锻造员工韧性，来提升全球竞争力，实现企业的可持续发展。
一个企业如果封闭不懂变通，是无法适应目前高度不确定的外部环境的，最终会演变成企业发展的阻碍。为了快速提升企业竞争力，吉利在实施高绩效组织管理模式的基础上，结合自身发展情况进行组织变革。实现内部组织和人才的高度流动，打造出了具有强大竞争力的队伍。
李书福认为，员工是企业真正的主人，是形成企业战斗力的核心力量。因此，吉利为员工提供了很多反馈的渠道，逐渐培养员工“发现问题、提出问题、解决问题”的习惯与能力。
为了企业的生存和可持续发展，吉利对关键岗位的人才要求更高。以“高挑战，高绩效，高回报”的原则，通过“2422”（前20%是优秀奋斗者，40%是称职员工，20%的员工需进一步提高，最后20%进行培训）的绩效评价机制来激发人员潜力和活力。此外，吉利还实施的“蓝海计划”，通过“末位再培训”制度激活员工，打造高效能队伍，为企业不断创造价值。
为保障员工的工作动力，吉利也通过内部人才轮岗的方式，鼓励员工寻找适合自己的岗位，培养具有眼界开阔和多业务熟练的复合型人才。人才流动，让更多管理经验进入不同部门，提升吉利的整体管理效率。
在高速发展的时代，企业要想在行业立足，势必要依靠团队力量这枚筹码。人在企业中起到的基础作用与核心价值，是以吉利为代表的中国头部企业从未忽视的，它们正在“人才森林”的战略路径牵引下向国际一流靠拢。
